Le rôle des DSI évolue profondément. Longtemps garantes du fonctionnement et de la sécurité des systèmes d'information, elles sont désormais attendues sur leur capacité à créer de la valeur, accélérer l'innovation et accompagner les transformations métier.
Cette évolution s'impose dans les priorités du secteur. Lors de son Assemblée générale du 15 octobre 2026, le Cigref a notamment placé la résilience numérique, le passage à l'échelle de l'IA et la maîtrise des relations fournisseurs au cœur de sa nouvelle feuille de route.
De son côté, Gartner indique que 71 % des dirigeants interrogés considèrent leurs modèles opérationnels IT inadaptés à l'ère de l'IA.
Une transformation des responsabilités semble inévitable. Mais elle soulève une contradiction : à mesure que l'on demande aux DSI de produire davantage de valeur métier, comment garantir que les fondations technologiques continuent de recevoir l'attention nécessaire ?
De la gestion du SI au pilotage de la valeur
L'évolution vers des organisations orientées produit modifie les attentes envers les DSI.
Les indicateurs de réussite ne se limitent plus à la disponibilité des systèmes ou à la maîtrise des coûts. Ils intègrent désormais l'expérience utilisateur, le time-to-market, l'adoption des solutions et la contribution aux résultats métier.
Cette évolution est légitime. Elle rapproche la technologie des besoins réels de l'entreprise et encourage une responsabilité continue sur la valeur délivrée.
Mais adopter une logique produit ne doit pas conduire à négliger ce qui rend le produit durablement exploitable.
Une application innovante ne crée pas de valeur si son infrastructure est fragile, si sa sécurité est insuffisante ou si son exploitation devient incontrôlable.
La fiabilité n'est pas une fonction secondaire du produit. Elle fait partie de sa valeur.
Le risque d'une infrastructure devenue invisible
Dans les arbitrages budgétaires, certaines initiatives bénéficient d'une visibilité immédiate : lancement d'un produit, intégration de l'IA, nouveaux services numériques.
À l'inverse, moderniser un stockage, renouveler une plateforme de virtualisation ou renforcer un plan de reprise d'activité produit rarement des bénéfices aussi facilement perceptibles.
Pourtant, ces investissements conditionnent la disponibilité, la sécurité et la pérennité du système d'information.
Lorsque leur valeur est insuffisamment démontrée, ils risquent d'être différés au profit d'initiatives plus visibles.
La dette technique devient alors une dette stratégique.
Ses conséquences peuvent dépasser largement l'infrastructure : ralentissement des projets, augmentation des coûts, dépendances technologiques et exposition accrue aux incidents.
Le problème n'est donc pas d'opposer innovation et maintenance, mais de reconnaître leur interdépendance dans les décisions d'investissement.
Réconcilier BUILD, RUN et Produit
Les organisations orientées produit promettent de dépasser les cloisonnements traditionnels entre développement et exploitation.
Mais cette promesse exige davantage qu'une nouvelle organisation des équipes ou un changement de vocabulaire.
Elle suppose une responsabilité partagée sur l'ensemble du cycle de vie : conception, livraison, exploitation, modernisation et retrait des solutions.
Chez KAIRUN OFFICE, nous considérons que trois évolutions sont essentielles :
- Intégrer la résilience dans la valeur produit : disponibilité, sécurité, maintenabilité et coûts d'exploitation doivent participer à la mesure de la performance.
- Rendre la dette technique visible et arbitrable : traduire les risques d'obsolescence et les dépendances en impacts métier compréhensibles par les décideurs.
- Unifier la gouvernance des transformations : coordonner feuilles de route produit, modernisation des infrastructures et capacité opérationnelle au sein d'une vision partagée.
C'est précisément là que le management de programmes et le PMO peuvent jouer un rôle déterminant : rendre visibles les interdépendances, éclairer les arbitrages et maintenir la cohérence entre ambition stratégique et réalité opérationnelle.
Conclusion: La valeur repose sur des fondations
Le DSI de demain ne devrait pas avoir à choisir entre innovation et résilience.
Sa mission évolue vers une responsabilité plus large : orchestrer la création de valeur tout en préservant les capacités technologiques qui la rendent possible.
Cette transformation exige une gouvernance capable de considérer les produits, les infrastructures et les opérations comme les composantes d'un même système.
Car la performance numérique ne se mesure pas uniquement à ce qu'une organisation parvient à lancer, mais aussi à ce qu'elle est capable de maintenir, de faire évoluer et de maîtriser dans le temps.
Une dernière question mérite d'être posée :
« À force de mesurer la valeur de ce que nous créons, savons-nous encore mesurer celle de ce que nous préservons ? »
KAIRUN OFFICE - Insights & Perspectives, October 2026.
Références
Gartner — From IT Control to Technology Operating Model Orchestration(nouvel onglet)
Gartner — 2026 Strategic Roadmap to the Value-Optimizing IT Operating Model(nouvel onglet)